中粮集团小麦加工事业部营销咨询

 至2002年与中粮鲁德合作一年以来,天策行品牌顾问公司逐步获得中粮鲁德高层,乃至中粮集团面粉食品业务单元高层的高度认可。于此,契机,天策行就中粮小麦加工事业部营销管理达成战略合作。
\      经过一年合作,天策行帮助中粮小麦加工事业部,解决了事业部高消耗,潜能无法最大化的尖锐问题,并统一了战略品牌:香雪;今天,香雪挂面、面包、面粉仍备受主流消费人群青睐,保持着强劲增长态势。
      天策行为中粮小麦加工事业部服务的内容包括:
      一、企业及市场研究
      天策行在与小麦加工事业部高层沟通后,了解了中粮集团的现状及核心问题:
      中粮集团小麦加工事业部下辖9个独资或控股企业:
      拥有10个以上品牌:
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      以沈阳香雪整合东大,配合附属军团掌控东北;以鹏泰扼守通关要道,配合鲁德东进南下;以郑州海嘉、濮阳中粮、漯河中粮中心开花;以东海粮油(面粉)食品企业覆盖华东,厦门海嘉虽暂时一孤子,但其营销战略意图明显;中粮丰通(北京)向下延伸产业链。
      从表象上看,中粮集团控制了中国面食消费量80%的消费区域,每一个区域都有领导品牌形象控制市场,但事实上每个区域中粮集团内部品牌的竞争与互补共存,中粮集团高层在运用资本并购实现资源整合后,如何避免内耗,让各企业的潜能发挥到最大成为越来越尖锐的问题。
      调研总结问题:
      1.下属企业因历史原因造成并无关联的10个主要品牌并存品牌所有权复杂,难以协调;
      2.10个主要品牌均有各自的的主销市场和主销品种及各自的业绩,难以取舍;
      3.行业微利带来的品牌传播经费有限,统一的品牌如何传播达到受众有效认知;
      4.各企业间地域、专业、原粮、粉种、技术、品质及装备、品牌营销文化的差异,如何在一个统一品牌下面对市场。
      面对如此复杂的局面,高总耳边再次响起王总的话:这不是一个好干的差使,前面我们找了两家4A公司合作,但都没有开展下去,中粮集团战略整合势在必行!
天策行组陷入了沉思。
      二、企业战略规划
      天策行,经过了近2个月的反复论证,中粮小麦加工事业部的营销战略发展方案终于出炉了。
——可能不止一家广告公司或品牌顾问机构激动地向中粮集团力荐:“长痛不如短痛”,“损失是暂时的,收获是长久的”。摒弃一切阻力和困难,统一为一个品牌形象应“当机立断”,问题是,姓“面粉”的中粮面业能否“忍”过这虽短的“强痛”!
      在整合中必须综合考虑的制约因素:
      1、面业品牌形象具有资源和商品的二重属性,品类影响力高于品牌已经成为行业惯例,不顾一切地统一品牌是不是真能帮助实现业务战略?
      2、专用粉、民用粉对质量及品牌态度差异很大,在同一品牌下如何区别对待?
      3、中粮面业当前品牌现状——一刀切会使营销受损,如何权衡得失?
      4、区域文化习惯与品牌的融合,面粉业大规模传播的难度是否真的有效?
      通过对影响因素的深度剖析,天策行抛出了托权品牌的发展构架和分阶段的发展理念:
      第一阶段:以中粮集团下鹏泰作为试点企业,从产品属性、营销特征、传播的特殊性作为研究起点,以营销水准的提升作为品牌整合的切入点。
      这一阶段,天策行提出了从理念上将中粮鹏泰从传统资源经营型企业向现代品牌经营企业转变。
      鹏泰作为专用粉生产商,专业、值得信赖的形象将是影响其业务发展至关重要的因素。针对企业之间商务交流形象第一的特点,天策行提出了“跳出面粉企业来经营”的观点——我们要做的不是一个面粉生产企业,而是做一个产业链条中最具价值的服务商。
      天策行挖掘了鹏泰最具价值的系列传播点,提出“专业形象、专业素养”的企业文化建设基点,拍摄了鹏泰专题片、创意了鹏泰企业型录;
同时基于专用粉行业供应链竞争的本质属性,从供应链竞争中胜出成为鹏泰决策层的共识,天策行配合鹏泰完成了ERP的建设;
同时鹏泰总经理张小平先生坚持贯彻其创始的“三元管理模式”,在鹏泰内部形成了健康的管理循环系统。
这个差点被中粮和正大抛弃的企业,通过在管理上贯彻三元管理解决方案,供应链竞争解决方案,营销上落实分级市场解决方案和企业文化建设,在短短的5年时间里,鹏泰跃升为中国北方首屈一指的专用粉生产企业,行业内形成“南有南顺,北有鹏泰”的美誉。
      第二阶段:小麦加工事业部品牌营销整合过渡阶段。
      以“中粮集团面业”作为统一元素在传播中凸现,引入托权品牌,保留各强势品牌的特色,以保持原强势品牌在各区域的影响力,同时弱化非强势品牌。
      在这一营销策略指引下,天策行给出了一系列组合策略和创意,首先从产品名称入手。在传统的产品名称中,最常见的名字是“超级特精粉”,翻译过来的意思是“超级、特别、精致的面粉”,表述相当贫乏,由此可以看出面粉企业在品牌经营方面的弱势。天策行在对面粉消费群做深入研究后发现:消费群的消费利益早已不是在温饱和产品档次上,已发展成为对口味口感偏好和个性要求,而传统的命名方式显然已经远远脱离了实际,根据中粮集团走城市市场的发展构想,天策行对整个事业部的产品名称进行了研究:将卖点“筋道”创意为可注册成品牌的“筋爽”;将“不含添加剂”创意为“麦纯”。事实证明,仅仅经过这一调整,两个试点企业鹏泰和鲁德的销售就经历了前所未有的增长,在传统食品行业策划领域引起了不小的反响。
      第三阶段:将各方资源整合到一个统一品牌之下。
      用创新的产品名称前缀来辨别面粉行业固有的产品差异;同时满足了中国不同地域消费习惯对同粉种的不同特性要求;同时实现营销与生产的分离,在北京建立中粮集团面业营销管理公司,打造北京样板市场,并迅速将营销模式复制到全国。
      这是整合的关键阶段,也是中粮集团小麦加工事业部战略并购最终结果体现阶段,要成功地运行,就得选一个合适的统一品牌,创意一个“沟通的卖点”,选择一种合适得“业务模式”,为此,天策行开始了新一轮艰苦卓绝的论证和创作工作。
      三、品牌规划与顾问
      首先,统一品牌名称。
      在对业务单元所有品牌价值进行评估后,最终选择了在东北地区最有价值的“香雪”作为整个业务单元的统一品牌,选择理由有三:
      1、他在东北地区具有强大的消费基础,尤其是新生消费群基础,他与业务单元的整个战略规划吻合。
      2、“香雪”这个名字清灵通透,有美好的联想,具备中高端品牌的发展潜力
      3、降低品牌转换造成的业务振荡风险
      其次,挖掘卖点。
      在统一品牌确定后,开始挖掘中粮集团的挂面、面粉的特殊卖点。一轮一轮的创意会、一轮一轮的提炼总结,最后濮阳中粮集团技术人员无意间说了一句话引发了灵感:“我们生产挂面时连空气都十分注意,这种品质的挂面还不好卖?”
      是啊,连空气都注意到了,还有什么没有注意到呢?中粮集团面食的品质,就形成了一个保障健康的链条,从原粮,到生产、到包装、到运输,每一个环节,都在中粮集团技术人员的精心呵护之下,只有这种对全程健康的保护,才是不可超越的健康品质。一个健康的链条,勾勒出香雪产品的健康成长历程,“就是他——健康链!”当这个创意摆在事业部王总面前的时候,他略一思考,突然拍腿叫绝!
      最后,渠道创新
      北京的面粉和挂面与消费水平很不对称:80%以上的面粉和挂面是从流通渠道走的,如2006年北京挂面容量每月在8200吨左右,但从零售渠道走的只有1200吨,与全国平均水平比,北京的消费水平如此之高,为什么零售渠道这么少呢?
      天策行通过综合分析发现:超市挂面的排面正在大幅度地增加,针对新生消费群的挂面品牌并不是很多,很多年轻人在方便面和挂面之间徘徊,虽然北京市场的圣厨、丰大和百乐麦总加起来占大半壁江山,但无论从品牌运作、口感、市场操作水准上讲,香雪都有超越的机会,为此,由此天策行得出结论:香雪要突破市场,得从超市系统出发!
      为此,天策行建议香雪,先期主要将北京零售系统的运作抓起来,形成业务运作团队和业务发展模式,发展到一定阶段后,依托各区域的市场基础,将这种业务模式迅速复制到全国。
      项目花絮:
      值得一提的是在第二阶段整合过程中,最关键的不是提一个方案,而是如何在这样复杂的环境中,去理顺中粮集团内部千丝万缕的关系,去说服这些企业家们心甘情愿地参与“整合”。很多企业是企业家辛苦打拼出来的,他们视之为自己的生命,后来中粮集团通过控股方式并购下来,由于股权的变更和管理团队交叉,内部关系复杂。天策行的这一场战斗足足耗时1年,项目组跑遍了大江南北,对企业老总的深度交谈,对各大区经理的深度交流,和业务高层一起开会阐明整合战略的价值所在,营销顾问公司成为集团战略重要的一部分。在后来有人问高总营销顾问公司价值何在时,他总是不无自豪地说:“我们不仅帮客户提出了解决方案,而且帮助客户实现了目标!”
也正是因为在合作中创造价值,与中粮集团的合作之路一走就是三年。也正因为如此,天策行和中粮集团的合作才如此紧密。在中粮集团面业(北京)营销战略管理公司成立之际,在梳理组织结构时,天策行硬被拉到了营销战略发展委员会成员的位置。
      通过三个阶段发展的营销战略规划和相应的品牌策略,天策行面粉食品营销策划团队有效地减轻了统一品牌过程中造成的业务震荡。同时以新生消费群为目标,整合和发展产业链下端的优势资源,打造“香雪”健康面食。当前中粮集团小麦加工事业部的“香雪”挂面、面包、面粉等业务正在以远高于行业平均利润率的速度蓬勃发展。
包装展示:
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